有战略就会统筹，有规划才有架构；架构决定效益，架构决定效率；采购省小钱，架构省大钱；架构不单单是省钱，更能赚钱（TTM）。文章通过论述一张光缆网的战略价值和规划逻辑，给到运营商在FMC战略下的网络架构规划建议。

  目标网规划有三大要素：一是容量规划，如10G到基站，100G到CO（Centre Office，综合业务接入点）；二是关键技术规划，如传输网络的OXC/ASON/C+L/400G/800G，IP承载网的IPV6+SRV6/Flex/Ifit/BIER/APN6，接入网的GPON/10G PON/50G PON等；三是网络架构规划，由基础设施架构决定，也是目标网规划中最重要的元素，是省钱靠架构的关键。

  从全业务目标网的全景图中能够准确的看出（图1），其规划目的是用一张网实现网络的固移融合和云网融合（一张网不等于一个平面）：

  接入侧有移动和固定两种接入场景。移动接入面向To C/To B业务，需要开展2G/3G退网工作，逐步实现频率重耕和机房重构；4G深度覆盖，为VoLTE质量提升打好基础；5G由热点逐步走向广覆盖。固定接入面向To H/To B业务，以PON接入技术为主，由GPON向10G PON（Comb PON）演进，它是固定场景下的全业务接入技术，但原则上不做基站回传和品质专线；固定接入还包括IP和传输接入，主要面向VPN和品质专线的差异化业务需求。

  中间层是OTN+IP相互协同。一方面解决移动和固定接入的传输和承载，一方面解决DC和云之间东西向、南北向的互联，实现用户和业务上云。网络之上是IDC和云，包括CT云、IT云，以及私有云/公有云/混合云等业务云。

  上图中最为关键的是站点、综合业务接入区和一张光缆网，以及DC等基础设施。基础设施类似于建筑地基，它规划的好坏程度直接决定住宅建造的高度和稳定度，因此，需要打造稳定、可靠、灵活、高效的基础设施架构。

  某运营商本地网：20年前，其光缆网和传输网紧密围绕着PSTN做网络规划和建设，但随着专线、基于DSL的宽带、基站回传等新兴业务的规模化发展，以及语音业务日趋饱和，迫切地需要光缆和传输网的架构由语音网络转向全业务网络，由此开展了“一张光缆网”的基础设施规划（图2）。

  首先，对整个本地网的站点、机房资源进行盘点，综合评估每个机房的地理位置、空间、电源、稳定性、出局管道等因素，确定每个站点的角色定位。

  其次，按照地理行政关系，确定核心与汇聚、汇聚与CO站点之间的长期归属关系。这张本地网最终被划分为东、西、南、北四大区域，每个区域设置一对本地核心站点，每对城域核心站点下挂多对汇聚站点，汇聚站点又会下挂多个CO，为CO站点以上的中继光缆网规划打好了骨架。

  在光缆网的拓扑结构上，核心层全Mesh化，汇聚层非完全Mesh化。Mesh组网无论在网络健壮性、带宽能力和扁平化的时延性能上都远远超越环形组网，但Mesh组网需要光缆网拓扑结构的支持。上述的光缆目标网，不是一次建成的，而是在逐年建设光缆网能力的同时，逐渐完备其拓扑结构的成果。

  以CO为核心，无缝划分CO之间的全业务接入服务边界，每一个CO对应一个综合业务接入区，在每个综合业务接入区内统筹To H/To B/To C业务需求并开展接入光缆网规划，能够尽可能的防止出现光缆交叉覆盖，甚至重复覆盖的问题。

  经过上述两大步骤规划出来的光缆目标网，架构清晰，层次分明，也指导了传输和IP目标网的网络架构。

  20年来，该运营商的基础设施架构没发生大的变化，这为它在FMC和云网融合的惨烈竞争中持续保持领头羊奠定了坚实的基础，极大地提高了投资效益，是跨专业协同规划的典范，达到了省钱靠架构的目的。

  一是业务规划驱动技术规划，技术规划驱动网络规划。如果只是按“需求建网”，因为基础设施建设有一定的周期，就会错过业务发展的战略窗口期。因此当运营商拿不出业务规划时，也要拿业务战略来指导“规划建网”。

  二是跨专业、跨部门、跨前后端、跨产业链，甚至跨行业的协同规划，也是所谓的顶层设计规划。

  固移网络融合的目的是要节省Capex和Opex，其关键在站点融合。只要站点融合了，光缆网、OTN网、IP网也就自然融合了。所以站点规划是第一个任务，包括本地网的核心/汇聚/综合业务接入/基站等站点，以及数据中心等。

  规划不等于投资，实施的时候才会投资。规划是围绕战略定位给出目标网愿景，实施则是按照价值优先，有计划、分步骤地予以实施。比如，如果一座城市的战略定位是旅游城市，那规划部门就会围绕着旅游生态，做城市愿景规划，城市改造也会围绕这个规划目标，按照轻重缓急，有计划、分步骤地实施；假如没有战略定位，就不会有愿景规划，那对于城市而言，今天改造的，明天就可能会推倒重来。

  管道是运营商的核心竞争力。运营商在Capex上的投资与收入的比例每年基本恒定。将投资聚焦在管道上，能加强核心竞争力。比如光纤作为优质资产可以回报30年，如果在前期就能确定FMC战略，并做好统筹规划，就无需分三次投资To C/H/B业务所需要的光缆，避免在同一路由上重复和反复挖沟埋缆。

  ODN不是光缆网，而是寄身在光缆网之上的网络，是连接分路器的那些光纤。ODN解决的是宽带，而光缆网解决的是全业务（To H/B/C），可以分摊ROI，提高投资效益。光缆网/ODN不是一根线，而是一张网，其规划和设计，需要由面到点、由上至下，需要端到端。

  在FMC战略下，移动运营商要规模化开展固定业务，首先要进行基础设施架构转型。

  如图3左半部分所示，在本地网中，移动运营商通常只有核心站点、汇聚站点和基站，如果将FTTH的OLT设置在汇聚站点，一方面，其汇聚机房通常不大，放不了多少设备；另一方面，汇聚站点位置太高，覆盖半径太大，光功率预算不够。若将OLT设置在基站，会有三个问题：一是基站有各种形态，包括铁塔/楼顶站/杆站，究竟放在哪些基站上；二是基站大多是租赁的，租期到了不能够确保续租，此时因为光功率预算不足，OLT是没有很好的方法割接到汇聚站点的，网络是无法平滑演进的；三是随着4G的深度覆盖和5G的建设，基站还会不断的插花，如果不规划好，基站之间的FTTH会出现交叉和重复覆盖的问题。

  对于移动建固网而言，CO站点的确定是规划的重点，也是难点，由于移动运营商没有CO站点这一层基础设施，可以将机房资源条件较好的宏站升级为CO。如图3右半部分，将机房空间好、物理位置佳、进出路由方便的基站打造成综合业务接入站点（CO），以CO为圆心，无缝划分网格（综合业务接入区），在网格内开展接入光缆网的统筹规划。网格的划分也为固网业务的网格化运营体系的建立，实现前后端的联动，打下坚实的基础。

  确定各物理站点的网络功能定位，是核心、汇聚还是接入站点？按行政划分边界，分区域建立站点间的归属关系。

  将本地光缆网分成中继和接入光缆网，中继光缆网又分成核心和汇聚光缆网，最终形成3层架构。中继光纤可以租用，因为光纤需求量少，且能提前规划需求；但接入光缆网有着海量需求，需要自建，保证TTM的核心竞争力。

  划分综合业务接入区，统筹To H/B/C业务需求，由需求建网转向规划建网，做好主干光缆的规划，快速响应业务需求。

  接入光缆网分主干、配线、引入三层结构。主干可以是环形、树形或总线形，通常住宅区域采用树形拓扑结构，CBD和商业楼宇区域采用环形或总线形拓扑结构。

  接入光缆网采用交接配线，但交接次数不超过两级，分别对应为一级光交接点和二级光交接点。交接设备的形态可以是室外落地型、室内立架型、挂墙（挂杆）型。交接配线是接入光缆网设计的核心，具有提高光纤资源利用效率、方便运维和扩容等优点。

  ODN部署在一级或二级光交接点以下，即配线段。根据场景不同，能采用等比或不等比分光。在架空（含杆路和挂墙）和楼宇场景下，采用不等比分光及其预连接技术有一定的优势。

  主干光缆采取规划建网模式，但首先要做统筹To C/H/B的用户价值区域识别；配线光缆采用规划建网或需求建网模式，需求明确的应规划建网，需求不明确的待需求明确后再建网。

  To B是最好的奶酪，多住户写字楼是运营商投资和布局的重点，而TTM是To B业务发展的核心竞争力。

  ① 用户数量不确定：与住宅建筑每户一根光纤需求不同，写字楼每个楼层的用户数量都是不一样的，而且年年都会有变化。

  ② 业务种类不确定：写字楼用户的业务需求是多样化的，有固定语音、互联网、组网专线、室内分布等多种光纤需求。

  ③ 业务数量不确定：即便是写字楼的某一个用户，他的业务需求数量，也是很难预测的，比如他要几根互联网专线？几根组网专线？

  ④ 谁能竞争成功不确定：运营商之间的竞争，最终谁能竞争成功，也是不确定的。

  因此，在写字楼内开展垂直光纤工程预部署，是开展To B业务的核心抓手。图6示出了两种场景解决方案：

  在CO站点内设置OTN/IPRAN/OLT设备。在以下场景中，OLT也可以下沉到X位置（Air PON），盘活现有基础设施资源：

  ① 用户主干光缆建设周期较长，需要抓窗口期加快速度进行发展业务场景，尽早抢占用户；

  ② CO机房空间不足以满足可持续发展要求的场景，CO机房应首先保证OTN和IP设备的可持续发展空间；

  衡量一个运营商的网络强不强，首先是看它的固网，而固网强不强，首先是看网络的光纤化，包括光纤化覆盖的深度和广度。回顾过去十年，中国网络强国的根本，起步于宽带光纤化，无论是宽带还是移动网络，没有光纤，网络一定不会强。但光纤不是越多越好，需要提前规划好，这样运营商才能够尽可能的防止重复和反复投资光纤，提升投资效益。返回搜狐，查看更加多